УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

1107

ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегумани­зацией отношений между людьми, включенными в различные сис­темы управления. Ситуация в России — не исключение. Тем не ме­нее преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персо­налом признается одной из наиболее важных сфер жизни организа­ции, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно ши­роком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

В основе подхода авторского коллектива — представление сферы управления персоналом как особого "человеческого измерения" органи­зации. В значительной степени такой угол зрения определялся про­фессиональным базисом членов авторского коллектива — в основе своей гуманитарным. Но не только этим.

Практика консультирования российских организаций за по­следние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом пово­роте управленческих подходов большинства успешных фирм в сто­рону усиления внимания к человеческой, прежде всего профессио­нально-культурной составляющей своей деятельности. А это требу­ет комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о це­лостном организационно-управленческом контексте функциониро­вания и развития организации.

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению централь­ной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации прежде всего в человеческом капитале.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточ­но, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и зна­ние о том, как это сделать, умелое и уместное использование соот­ветствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью авторы понимают адекватность ис­пользуемого метода ситуации в организации. В этом смысле извест­ные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персо­налом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирова­ния кадрового состава, методы поддержания работоспособности пер­сонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Психологический и конфликтологический подходы к рассмот­рению технологий работы с персоналом позволили авторам пред­ставить их как систему, обеспечивающую постоянный ресурс разви­тия организации во всех фазах ее жизненного цикла.

Поскольку учебник адресован также студентам российских ву­зов, специализирующимся в области менеджмента, в текст разделов включены практикумы, построенные на наиболее типичных ситуа­циях, встречающихся в деятельности по управлению персоналом.

Авторы в большом долгу перед студентами факультета психоло­гии МГУ им. М. В. Ломоносова, факультета экономики и управле­ния Института молодежи и слушателями курсов «Управление персо­налом» ИПК Госслужбы, которые в течение пяти лет были первыми критиками позиции, лежащей в основе предлагаемого учебника.

Особую признательность за существенную поддержку авторы выражают академикам Г. М. Андреевой, Е.А. Климову и А. И. Донцову, а также профессорам Х.А. Бекову, В.П. Пугачеву и Т. С. Сулимовой, многие замечания которых были учтены, а предложения развиты или использованы.

Авторы выражают глубокую благодарность и уважение всем, кто подвигнул их на создание этого учебника, кто был с ними в начале этого многотрудного пути, чьи работы и исследования использованы в тексте. Особо хочется поблагодарить А.К. Ерофеева, Ю.М. Жукова, В.А. Каращана, И. К. Макарову, А. А. Ушакова, П. Г. Щедровицкого.

 

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Входя в учебную аудиторию, и студент, и многоопытный профессор вместе познают окружающий мир, мечтая изменить его. Как правило, реализация студенческой мечты связана со сло­вом профессора, которому внимаешь со всем уважением и почте­нием. Когда же остаешься один на один с собой в попытке наи­лучшим образом понять предмет, то начинаешь думать об учеб­нике, который бы мог стать интересным собеседником и помощ­ником. Поэтому студент надеется найти не только своего учите­ля, но и книгу, которая сопроводит его путешествие по сложным лабиринтам университетских дорог, а не только позволит легко подготовиться к экзамену.

Но и учитель мечтает о своей книге. Кто однажды написал эту книгу для самой динамичной части человечества — студентов, вскоре (часто, не без их помощи) понимает, что пора ее обнов­лять, перерабатывать, а местами существенно дополнять. Вот по­чему учебник, который вы сейчас держите в руках, не миновала чаша сия: он существенно изменился и количественно, и качест­венно, изменилась его структура. Появились новые разделы, расширился круг рассматриваемых в них технологий и методов работы с персоналом, большее внимание уделено внутрикорпора­тивным связям с общественностью.

Авторы воспользовались своим опытом последних лет подго­товки специалистов по управлению человеческими ресурсами и корпоративному PR на факультете психологии МГУ им. М.В. Ло­моносова, в ИПК Российской академии госслужбы при Президен­те РФ, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Международном институте рекламы. Вошел в новую версию учеб­ника и авторский опыт проектов, осуществлявшихся «Центром кадровых технологий — XXI век» в Москве, Приволжском феде­ральном округе и других регионах России.

Эволюция кадрового менеджмента от обычной работы с кад­рами до управления человеческими ресурсами, характерная и для жизни российских организаций, означает прежде всего становление новой междисциплинарной области знаний и практи­ки — менеджмент персонала. Новое издание учебника ориенти­ровано не только на студентов, но и на тех выпускников отече­ственных вузов, которые видят свою миссию в инвестициях в человеческий капитал структур, где им предстоит трудиться. Этих профессионалов ожидают задачи, решение которых невоз­можно без знаний в области философии, психологии, социоло­гии и конфликтологии. Им предстоит практически участвовать в изменениях профессиональных норм в области смежных сфер деятельности: экономики и маркетинга, паблик рилейшнз и проектного менеджмента. Именно в этом авторам учебника хотелось бы пожелать успехов будущим его читателям. И по-прежнему мы с благодарностью будем ждать критических заме­чаний и конструктивных пожеланий от наших читателей.

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

КАК ПРОФЕССИЯ

В этом сказался весь Гаррис, — он так охотно берет на себя всю тяжесть работы и перекладывает ее на плечи других.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Глава 1. Генезис профессиональной культуры кадрового менеджмента

Глава 2. Эволюция кадрового менеджмента

Глава 3. Профессиональный про­филь менеджера по персоналу: этическое измерение

Глава 4. Деловая этика — архитекто­ника кадрового менеджмента

 

1. Генезис профессиональной культуры

кадрового менеджмента

 

— Вы откуда? — осторожно осведомился Волька...

— Вы... Вы из самодеятельности?

— О нет, мой юный повелитель... Я вот из этого трижды проклятого сосуда.

 

Л. Лашн. Старик Хоттабыч

 

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновид­ность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кад­ровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией ли­нейных руководителей различного уровня и ранга, а также ра­ботников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администратор­ской) деятельностью, то возникновение управленческой (штаб­ной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кад­рового потенциала организации, существенным образом расши­рило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе совре­менного менеджмента связано становление кадрового менедж­мента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разра­ботка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

Для России становление этой новой профессиональной дея­тельности происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований, по­этому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традици­онными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим институционализация профессии «менеджер по персоналу», как и многих других специализаций в области менеджмента, без которых не может нормально функ­ционировать в наши дни ни бизнес, ни государственные структу­ры, идет своим извилистым путем. Ваш потребность в новых кадровых методах довольно хорошо осознана и функция кадро­вого менеджмента, в свою очередь, стимулирует появление в рус­скоязычном варианте 1) специализированных областей знания, 2) системы профессиональной коммуникации (специализиро­ванные издания, спорадические семинары и конференции) и 3) систем повышения квалификации (или профессиональной под­готовки), то отсутствие развитых форм государственной серти­фикации делает ключевыми факторами институционализации профессии способы социальной самоорганизации и моральной регуляции деятельности менеджеров по персоналу. Однако вопрос о формах социальной самоорганизации профессионалов не имеет пока однозначного ответа, так как в настоящее время наша цивилизация переживает профессиональную революцию.

 

1.1. Три профессиональные революции и

миссия менеджера по персоналу

 

— Она взорвалась! — в восторге закричал Карлсон, словно ему удалось проделать с паровой машиной самый интересный фокус.

—                                                                     Честное слово, она взорвалась! Какой грохот! Как здорово!

Но Малыш не мог разделить радость Карлсона...

— Пустяки, дело житейское! Я тебе дам еще лучшую машину, — успокаивал Карлсон Малыша.

 

А. Линдгрен. Малыш и Карлсон, который живет на крыше

 

Последние десятилетия XX столетия прошли под знаком са­мых различных революций — научно-технической, демократи­ческой, информационной, сексуальной и т.п. Их кумулятивный эффект британский социальный историк Г. Перкин обнаружил в профессиональной революции, которая, по его оценке, ведет к формированию в глобальном масштабе профессионального об­щества. Это третья социальная революция — после неолитиче­ской и индустриальной, имеющая глобальные последствия. Но у этой революции наряду с экстенсивными параметрами можно выделить и интенсивные, связанные с глубокими структурными изменениями в способах профессиональной деятельности и мышления, а также формах ее социальной организации. С этой гонки зрения следует выделить три профессиональные революции в истории Нового времени.

Первая профессиональная революция

Это появление свободных профессий, которые существуют не в привычных сословных мирах, где складывались традиционные профессии. Их питательная среда — индивидуальная (частная) собствен­ность, возможность свободно продавать свой труд, свои услуги, полноправное распоряжение произведенным продуктом. И спо­соб их организации — не сословия, а профессиональные сообще­ства. Свободные профессионалы — это люди, которые созна­тельно выращивают свой собственный потенциал как человече­ский и социальный капитал, и их задача состоит в том, чтобы содействовать и помогать в преумножении капиталов других.

Именно эти люди являлись ферментом начавшегося процес­са модернизации. Попытка каким-либо образом сорганизовать для себя общественное устройство приводила, как правило, к далеко идущим политическим преобразованиям. Вся эпоха Про­свещения связана с созданием идеологии организации сооб­ществ как свободного объединения людей свободных профессий. Это первая профессиональная революция, и она своим продуктом имеет Просвещение и первые буржуазные революции как соци­альные катаклизмы, которые должны были приспособить традиционные цивилизации к процессу модернизации.

В традиционном католицизме священник и есть профессио­нал, но только он жил в мире сословий. Реформация — попытка освободиться от папского диктата. Реформаторы — люди, кото­рые бросают свое сословие и создают церковь как сообщество. С этой точки зрения Реформация есть выражение в религиозном мире первой профессиональной революции. 1517 год — рубеж, с которого она начинается. Католическая церковь, которая была архетипом традиционных профессий на Западе, испытывает тя­желый кризис, завершающийся расколом, и этот реформационный импульс приводит к тому, что секуляризация становится ос­новным процессом в первой профессиональной революции. В результате появляются свободомыслящие просветители. Са­кральное знание становится предметом практического освоения каждым, кто готов посвятить себя служению той истине, которая открывается неофиту, приобщившемуся к Библии, переведенной на родной для него язык. Десакрализация знания от­крывает дорогу его технологическим применениям.

Вторая профессиональная революция     

Вторая революция   инициирована   промышленным  переворотом и  зарождением жестко специализированного     массового    серийного производства. Появляется вторая волна профессионалов, и вто­рая профессиональная революция — это формирование массовых профессий. Происходит возвращение к традиционным бюрокра­тизированным, пирамидальным организациям, которые позво­ляют удерживать массовые профессии в рамках иерархических систем воспроизводства деятельности. Ключевым социокультурным процессом второй профессиональной революции оказыва­ется процесс стандартизации,

Если для профессионалов первой волны формой социальной самоорганизации стало сообщество профессионалов, то для вто­рой волны — профессиональные союзы. Есть горизонтальные и вертикальные профсоюзы. Вертикальные профсоюзы организо­ваны по принципу производственной корпорации, членами его являются люди, работающие в этой корпорации (организации). Люди объединяются по принципу свободной ассоциации в го­ризонтальные профсоюзы, поскольку занимаются функцио­нально одной и той же профессиональной деятельностью, а не потому, что работают в одной и той же корпорации (организа­ции). Это различие профессиональных союзов достаточно четко проводит границу между двумя системами модернизации: со­циалистической и капиталистической.

С этой точки зрения свободные профессионалы, представи­тели первой волны, просто встраиваются в мегамашинные обра­зования в качестве специалистов, менеджеров или изобретате­лей, проектировщиков этих мегамашин. Наряду с этим создают­ся система воспроизводства и система образования (60 — 70-е гг. XIX в.), нацеленные на подготовку людей массовых профес­сий. Основной антагонизм — между представителями массовых профессий и людьми, которые либо традиционно, либо как представители свободных профессий олицетворяют собой «вер­хи». Это основной конфликт между идеологиями двух профес­сиональных революций — либеральной и социалистической, ко­торый привел к социальным катаклизмам XIX — XX веков.

Дилемму можно сформулировать следующим образом. Либо реализуется социалистический вариант, когда лидеры массовых профессий приходят к власти и пытаются в интересах массовых профессий построить социалистическую цивилизацию, рацио­нализировав систему перераспределения на принципах социаль­ной справедливости. Либо социальный мир выстраивается та­ким образом, что эти представители массовых профессий интег­рируются в его иерархическую, жестко организованную структу­ру, где каждый знает свое место — хозяина или исполнителя его моли. История XIX — XX веков — это история противостояния этих двух социальных проектов современной цивилизации.

Третья профессиональная революция

Третья профессиональная революция, которую мы переживаем, начинается в 70-е годы про­шлого столетия, в эпоху глобальной неопределенности. 1968 — 1973 годы — это время окончательного крушения надежд левых, а, значит, и попыток пойти альтернативным модернистским путем. То, что Советский Союз не пошел по пути модернизации, а остался на тех самых позициях первой полови­ны XX в., с самого начала предопределило его печальный исход.

Содержание третьей профессиональной революции может быть символическим образом выражено так: традиционные ор­ганизации — массовые профессии «внизу», а свободные профес­сионалы «наверху»; пирамида, которая основанием обращена вниз. Переживаемая революция — это переворачивание пира­миды. Наверх ее могут попадать люди, которые являются транс­профессионалами. Они должны быть готовы свободно, за счет своего мышления и способов организации своей деятельности, работать в различных профессиональных средах. Для них не важно положение в той или иной организационной структуре. Они могут свободно входить в эти организационные структуры и покидать их, создавая для решения какой-либо комплексной проблемы адекватные формы организации. Комплексирование методов, средств, способов мышления и деятельности под кон­кретную проблемную ситуацию, не имеющую стандартных вариантов решения, — такова специфика транспрофессиональной работы. При этом необходимо учитывать многообразные и весьма противоречивые интересы самых различных людей, со­циальных групп, в том числе и присутствующих в данной про­блемной ситуации виртуально (например, еще не родившиеся будущие поколения). И брать моральную ответственность за предлагаемые варианты решения и их реализацию. Поэтому ключевой процесс для третьей профессиональной революции — процесс «кастомизации» (от англ. customization) — ожидаемый результат проектируется совместно с заказчиком, обязательно учитывая его граничные условия. Но это означает, что транс­профессионал должен быть готов выполнять функции предпри­нимателя и менеджера, а не только быть многосторонним тех­ническим специалистом, способным осуществлять трансдисцип­линарный синтез знаний.

Сейчас выкристаллизовывается третья форма социальной организации современных профессионалов, которая называется сетью профессионалов. Интернет — техническая инфраструктура или техническая полисистема, которая позволяет реализовывать третью профессиональную революцию. Ее содержание — появ­ление этих новых суперэлит транспрофессионалов, которые жи­вут и работают в этих сетях. Как они работают? Они работают командой. Для комплексных задач, под уникальную подчас про­блему собираются люди, имеющие соответствующие знания, способы мышления и организации.

Принцип концентрации в одной взятой точке многодисциплинарного комплекса и есть основание для того, чтобы перехо­дить к транспрофессиональному образу жизни и работы, осуще­ствлять формирование транспрофессиональных команд и ре­шать комплексные проблемы. Этим отличаются транспрофес­сионалы от традиционных профессионалов свободных или мас­совых профессий. У представителей последних профессий очень жесткая специализация и ограниченная ответственность. Если у людей массовых профессий она привязана к определенному месту и определенной функции, то у людей свободных профес­сий она привязана к их специальности.

С этой точки зрения ни первый, ни второй сорт профессио­налов в этой новой профессиональной среде работать не могут. Их надо адаптировать. Поэтому ключевая проблема третьей про­фессиональной революции — профессиональная ресоциализация. Именно эту проблему, создавая разнообразные формы внутрен­ней и внешней подготовки и переподготовки персонала, привле­чения через профессиональные сети недостающих специалистов, менеджеры по персоналу должны решать, формируя разнообраз­ные команды — от виртуальных до кросс-дисциплинарных и многофункциональных.

Итак,

новая миссия менеджера по персоналу в современных условиях — нахо­дить и выращивать транспрофессионалов, формировать из них разнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем.

Может ли подобные задачи решать менеджер по персоналу, сам не будучи транспрофессионалом?

Каковы должны быть эффективные формы социальной сорганизации такой профессиональной деятельности, если транс­профессионалы работают в сетевых структурах?

Поэтому первоочередная задача менеджера по персоналу, уяс­нившего императивы третьей профессиональной революции, — это усвоение форм организации совместно-творческой деятельности.

Продолжение следует .......