Психология нашей жизни

Особенности традиционных методов управления персоналом

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма ве­лики, можно выделить ряд общих характери­стик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и исторически­ми) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дис­циплины.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии; внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем,  что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализа­цию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложения­ми кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого на­чала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало дости­жению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было до­вольствоваться соображениями здравого смысла, да и существо­вало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной под­готовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менедж­менте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно за­урядную и маргинальную управленческую деятельность, не ис­чезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Ос­новная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает доминировать третья — «архитектурная» модель.

Преобразование управления персоналом в управлении  человеческими ресурсами

Преобразование  управления   персоналом  в    управлении   человеческими   ресурсами   нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:

• все последние годы в развитых странах наблюдается относи­тельный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

• повысился статус  этой  профессии:  руководители  кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав прав­ления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подго­товки менеджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики

• от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет об интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресур­сами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадро­вого менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест[4] считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

1) организационную интеграцию — высшее руководство ор­ганизации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человече­скими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штаб­ными структурами;

2) высокий уровень ответственности всех работников корпо­рации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практи­ческой работе;

3) функциональную интеграцию — вариабельность функ­циональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, суб­подряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным ор­ганизационным изменениям, социальным и культурным ново­введениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкрети­зацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают  совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к постоянным новациям, организа­ционных систем появились, пока еще во многом метафориче­ские названия: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «откры­тая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая когор­та менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, уста­новим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлени­ем человеческими ресурсами.

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом

1. В отличие от управления персоналом управ­ление человеческими ресурсами переориенти­ровано с нужд работников на потребности са­мой организации в рабочей силе, и приорите­ты   кадрового   менеджмента   определяются   в первую   очередь   результатами   функциональ­ного анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стра­тегического измерения делает кадровую политику более актив­ной в отличие от пассивной и реактивной политики, характер­ной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руко­водителей структурных подразделений), а это означает, что кад­ровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систе­му кадрового менеджмента, которая только и способна эффек­тивно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентация системы кадрового менедж­мента на индивидуальную работу с персоналом, а, следователь­но, с доминировавших в управлении персоналом коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долго­временных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточе­но исключительно на рядовых работниках, то в управлении чело­веческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает силь­ную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и ра­ботодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организацион­ных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как ми­нимум следующие условия:

•   относительно хорошо развита система адаптации к внешне­му и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирова­ние карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти­мулирование профессионального роста и ротации кадров);

•   имеются гибкие системы организации работ (кружки каче­ства, автономные рабочие группы);

•   используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

•   поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управ­ленческих решений, касающихся их повседневной работы;

•   применяется практика делегирования полномочий подчи­ненным;

•   функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складыва­лось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла кол­лективистским (плюралистическим, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) под­ходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя од­нозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

Два подхода в управлении человеческими ресурсами

В этом  направлении  кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

1) рационалистический — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией груда высококвалифицированных работников и участием работ­ников в распределении прибылей;

2) гуманистический — ответственность за создание конку­рентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персо­нала, систематически организует его обучение и реализует про­граммы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответ­ственного отношения к работе. По крайней мере, можно рас­считывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Ак­тивная  кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и наце­лена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной,  конкурентоспособной стратегии  и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (ме­неджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между дву­мя направлениями кадрового менеджмента — управлением пер­соналом (парадигма человеческих отношений)  и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собствен­ников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акцио­неры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджмен­те. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечи­вает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно но­вую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отноше­ния между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический ха­рактер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных кон­сультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.